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        大石油公司管控模式探析

        1集团管控的三种基本模式

        1.1财务管控模式。财务管控是一种分权的管控模式,其基本特点是“有头脑,没手脚”,即管控的主要手段一般为财务控制、法人治理和企业并购行为。企业集团母公司只负责总部的资产运营、投资决策、财务情况并对子公司的资产运营、投资决策、财务情况实施监控,同时负责其他企业的并购工作。母公司不干涉子公司的经营和财务活动。分子公司承担独立业务单元的角色,是集团的利润中心,享有独立自主的投资和决策权,其战略决策和业务经营一般不需要通过总部的审批和附加意见,一律由分子公司自行制定和负责,具有浓厚自主经营特点。1.2运营管控模式。运营管控模式,也叫经营管控模式,是一种典型的高度集权管控模式,其基本特点是“一竿子捅到底”,即集团母公司负责全集团所有事情的决策,下面各子公司只负责执行。集团总部从战略规划制定到实施全部管辖,集团总部的各种职能管理深入。为了保证总部能够正确决策并能应付解决各种问题,总部职能部门的人员会很多,规模会很庞大。运营管控型主要适用于以下情况:产权关系紧密度高,总部为投资中心和利润中心,下属企业只是成本中心。1.3战略管控模式。战略管控是一种相对集权的管控模式,其基本特点是“抓大放小”,即集团母公司负责整个集团的战略规划、领导班子建设和绩效考核等重要工作,并检验主要建议的合理性,修改或批准有关下属企业发展的主要决策。总部作为战略决策和投资决策中心,以追求集团企业总体战略控制和协同效应的培育为目标,管理方式通过战略规划、业务计划体系、高管任命和薪酬政策等进行管理。各下属单位(业务单元)同时也要制定自己的业务战略规划,并提出达成规划目标所需投入的资源预算。总部负责审批下属企业的计划并给予有附加价值的建议,批准其预算,再交由下属企业执行。

        2三种模式的组织设计

        三种管控模式在业务特点与企业特征、功能和人员配置、结构与目标、管理职责与部门设置、管理深度、预算管理等方面存在较大差异。(1)业务特点与企业特征。战略管控的管理风格介于集权和分权之间,其特征是母公司设定总体战略方向,并对子分公司的经营进行详细评估。采取此种管控模式的企业集团,其业务类型一般多为相关多元化,如GE、联想控股、宝钢集团等。财务管控模式相对更为分权,主要由集团总部审查各下属子分公司的财务状况并分配资金,关注投资回报,典型的代表是一些业务非相关多元化的企业集团,包括和记黄埔、国家开发投资集团、摩根产业投资公司等。运营管控模式则更为集权,集团业务高度相关并有协同效应,母公司承担战略管理、投资管理及业务管理,职能集中在集团总部,下属子分公司决策权很小,典型的代表有IBM集团、伊利集团等。(2)功能和人员配置。战略管控模式中,集团总部的核心职能包括财务与资产管理、集团规划与SBU战略、投资管理、收购与兼并、公关、人才培养、法律、审计、营销和现金管理等,比财务管控模式下的职能要多,但又少于运营管控模式下的职能控制。(3)结构与目标。战略管控模式在集团总部和下属子公司之间设置了各类职能服务部门,集团总部通过战略导向配置资源、协调管理,实施专业化经营,其管控目标是实现清晰的管理界面、规范的流程和制度,以及成熟的管理体制机制。财务管控模式的目标是单纯财务导向的收益最大化,机构设置尽可能偏平化,便于提高财务投资收益管理的效率和效果,确保财务资产组合的动态优化。运营管控模式强调多角度立体管理,特别是针对核心职能和业务领域实施优化,通过中央集权部门和标准化管理,实现复合经营指标的提升。(4)管理职责与部门设置。三种模式在不同职能的管理上侧重点有所差异。财务与风险管理方面,战略管控强调战略性财务风险和战略性重大项目投资风险的管理;财务管控强调财务审计、风险管理及风险实时监控;运营管控强调预算管理和实时监测分析。运营管理中,战略管控强调行业研究和管理模式建设,并提供各种后台支持;财务管控强调资金统筹和筹资管理;运营管控强调对业务拓展、内部整合和内部控制的协助。战略管理中,战略管控强调战略规划的指导,战略执行与反思,以及战略性绩效评价;财务管控强调集团战略指导财务目标的制定和指标的监控;运营管控则直接参与战略规划,决定核心内容,并通过战略性绩效管理实施考核。另外,在职能支持方面,三者基本都需要人力资源、信息化、采购和物流等的职能支持作用。(5)管理深度。战略管控模式下,集团总部负责制定集团远景和方向以指导下属单位运作,审核并批准下属单位的战略并配置相应资源,同时监控经营计划的实施情况和关键的财务指标,审批下属单位的重大投资,制定和协调重要的人事政策,注重整个集团的协同效应。财务管控模式下,集团总部更为注重资本市场反应,重在监控关键的财务指标、设定预算范围和现金流目标,为下属单位制定严格的财务目标,并予以考核,但基本不介入经营管理活动。运营管控模式下,总部全面负责战略规划和投资计划的制定,详细审阅下属单位的所有财务和经营表现,制定详细的经营计划,确定具体的经营决策、经营活动和财务目标,并定期进行考核。下属单位只是负责具体执行而已。(6)预算管理。在预算编制上,三种管控模式采取不同的编制方法。运营管控强调自上而下,总部编制并下达预算,监督预算的执行,考核预算管理的效果,子分公司负责执行预算。财务管控强调自下而上,总部负责审批下达和结果考核,各子分公司负责编制和执行。战略管控强调自上而下与自下而上相结合,总部确定预算目标和预算优先领域,负责协调、审批、过程控制,以及结果考核,子分公司负责编制和贯彻执行。

        作者:曾睿 单位:中国石油天然气股份有限公司北京销售分公司

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